2 comments on ““Jetzt seid doch mal sozial!” German essay on #enterprise20 #socialbusiness #e20”

“Jetzt seid doch mal sozial!” German essay on #enterprise20 #socialbusiness #e20

Ein Essay über den Einsatz von Social Business Software am Arbeitsplatz und die radikale Veränderung von Wissens- und Informationsarbeit.

Da ist noch was drin!

Enterprise 2.0 (aka Social Business) beschreibt den Einsatz von Software am Arbeitsplatz, die ihren Ursprung in der eher kommerziellen IT hat. Bereits 2009 hat Andrew McAfee mit seinem Buch “New Collaborative Tools for Your Organization’s Toughest Challenges” (2009, Harvard Business Publishing) die IT Abteilungen aus einem Dornröschen-Schlaf gerissen. Chat, Blogs, Wikis, Tag Clouds, Activity Feeds & Co. finden ihren Weg auf die Monitore der Wissens- und Informationsarbeiter. Eingesetzt mit der Überzeugung die Menschen von 9 bis 17 Uhr nun mit dem zu versorgen, was sie sowieso toll ganz finden.

Der Beweis dafür scheint ja bereits erbracht: Sobald es auf einer Konferenz heute um die sozialen Medien geht, darf es nicht fehlen: das Facebook Slide! 900+ Millionen Nutzer[1]. Das drittgrößte Land der Welt. Mindestens so beeindruckend ist die unfassbare Zahl an (sauber verschlagworteten und geo-getaggten) Fotos (300 Mio.) und Likes/Kommentare (3.2 Mrd.), die im hier pro Tag zugefügt werden[2]. Am Ende des Monats haben Nutzer dann im Schnitt bis zu 8 Stunden[3] vor der Kiste verbracht und sich aktiv mit Facebook auseinander gesetzt.

Pro Minute… [4]

  • 98.000+ Tweets
  • 100 neue LinkedIn Accounts
  • 600 neue Videos auf YouTube

Das ist es. Das muss es sein. So kriegen wir sie!

Social Media am Arbeitsplatz.

In den letzten Jahren haben sich (abgesehen von einigen Ausnahmen) zwei grundsätzliche Ausprägungen für Social Business Initiativen heraus kristallisiert.

Da gibt es die Unternehmen, die 1:1 auf den Hype aufspringen und direkt kopieren, was das Internet vorgibt. Eine Kategorie von Social Business Software orientiert sich stark an Aufbau und v.a. Funktionsumfang der sozialen Medien. Darunter fallen z.B. Yammer, VMWare’s Socialcast oder Salesforce Chatter. Mit Hilfe dieser Software versuchen Unternehmen nun zu imitieren, was im Netz passiert und die Mitarbeiter zum Bilden von Wissensnetzwerken und dem Teilen von Expertise zu bringen. Man könnte die Einführungsstrategie etwa so umschreiben: Los. Seid jetzt mal sozial!

Die zweite Variante ist der Einsatz von Social Business Software, die alles an Funktionen im Gepäck hat, was man sich nur vorstellen kann. Süffisant wird diese Software-Kategorie auch gerne als “900 Pfund Gorilla” bezeichnet – und wenn Sie den ungezähmt durch die Gänge scheuchen, können Sie sich ungefähr ausmalen, was passiert. In dieses Segment fallen z.B. Microsoft SharePoint, IBM Connections und JIVE, die Riesen im Bereich Business Software (vgl auch Forrester Wave™, Q3/2011). Die Einführungsstrategie dieser Lösungen ist (auch hier von Ausnahmen abgesehen) ist dann: Alles da! Sucht Euch raus, was ihr gerne hättet.

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.

Beiden Initiativen würde man in der Schule das Zeugnis “sie waren sichtlich bemüht” ausstellen. Denn ohne Zweifel glauben Unternehmen ihren Mitarbeitern etwas Gutes zu tun. Es steht auch außer Frage, dass immer eine kritische Masse an Nutzern findet, die mitmachen. Fragt man die richtigen, wird auch über die Effekte berichtet werden, die man sich erhofft hat: Netzwerke sind entstanden und Wissen wurde geteilt.

Ich frage aber: was hat sich substanziell verändert? Gab es eine radikale Veränderung der Arbeitsweise und Zusammenarbeitskultur – eine Veränderung an der Wurzel? Meine Überzeugung ist: nein. Zumindest hatte ich noch nicht das Vergnügen ein echtes Enterprise 2.0, ein Social Business, eine echte, vernetzte Organisation kennen zu lernen (Anmerkung: Wenn das hier jemand liest, der in einer arbeitet, bitte melden: @for_desire_it)

Aber warum ist das so?

Weil der Mensch ein Gewohnheitstier ist. Ganz einfach. Über die vergangenen Jahre haben wir uns an Paradigmen gewöhnt, die für den “Switch” in Richtung Social Business überwunden werden müssen. Nicht umsonst werden immer noch in zahlreichen Firmen Facebook, Twitter & Co. blockiert (Hier wird gearbeitet!). Wer auf seine Zielvereinbarung schaut, wird die folgenden Ziele auch eher selten finden:

  • Wiederverwendung von bestehendem Lösungswissen beim Erfüllen der eigenen Aufgabe
  • Verfügbar machen von eigenem Wissen über ein gepflegtes Profil und auffindbar abgelegte Dokumentation
  • Mind. 15 Menschen pro Quartal essenziell helfen
  • Mind. 5 Mal im Quartal Dinge außerhalb der Komfortzone tun und dabei aktiv um Hilfe fragen

Wir haben Menschen daran gewöhnt, dass Business IT (also die Software am Arbeitsplatz) etwas ist, was man nutzen MUSS. Wir haben Menschen daran gewöhnt, dass man zwar im Team arbeitet, Bonus, Gehalt und Karriere aber direkt an der “individuellen Performance” hängen. Wir haben Menschen daran gewöhnt, dass Wissen Macht ist und dass die Frage nach Hilfe eher ein Anzeichen von Schwäche ist. Diese Verhaltensweisen stellt man nicht mit einem Stück Software ab.

Ja, diese Sichtweise ist sehr schwarz/weiß und einige Leser werden sagen: „so schlimm ist das bei uns nun auch wieder nicht“. Arbeit an der Wurzel findet aber nur statt, wenn man hier und da auch gesundes Gewebe zur Seite schiebt.

Die Herausforderung für Organisationen liegt nicht in dem Roll-out neuer (vielleicht auch besserer) Software. Sie liegt in der Transformation und der Erkenntnis, dass es nicht mehr die Universallösung gibt. Wir machen aus hierarchischen Firmen keine freischwebend organisierten Netzwerke. E-Mail lässt sich nicht per (pressewirksamer) Arbeitsanweisung verbannen und durch Aktivitäten auf einer Social Business Plattform ersetzen, wie es der CEO eines global agierenden IT Dienstleisters versucht hat.

Menschen motivieren, das ist die stärkste Art und Weise, Veränderung von Verhalten zu etablieren. Unternehmen müssen das schaffen, was die sozialen Medien eindrucksvoll beweisen: Menschen setzen sich dann mit einer IT Plattform auseinander, wenn sie den individuellen Nutzen erkennen, spüren können. Denn Facebook und Twitter sind nichts anderes als IT Services mit einem stetig komplexer werdenden Umfang an Funktionen. Dennoch nehmen die Nutzer- und Nutzungszahlen stetig zu. Denn die sozialen Medien haben es geschafft, intrinsisches (von innen kommendes) Verhalten zu adressieren:

  • Teilen, Mitteilen, Beteiligen
  • Gegenseitige Inspiration
  • Kommunikation in Echtzeit
  • Sich kennenlernen, vernetzen, befreunden

These #1: Es geht nicht um die Kopie eines digitalen Internet-Angebots. Es geht um die Fähigkeit, Menschen zu einem ähnlichen Verhalten am Arbeitsplatz zu motivieren.

Aber wie erklärt man aber einem Menschen, dass er sich ab heute am Arbeitsplatz genauso verhalten soll, wie am Abend mit dem iPad vor der Glotze? Wie erklärt man Managern, dass sie plötzlich keine Überwacher zu erfüllender Aufgaben sondern Coach und Wegweiser durch das Netzwerk der Organisation sind? Denn beides war in den letzten Jahrzehnten nicht gefragt. Da ging es um Prozessanweisungen, Regelwerke für Wissensmanagement und die Gleichung “Anwesenheit = Produktivität”.

Man erklärt es mit einem Business Case. Auch wenn Andrew McAfee gegen die klassische Evaluierung eines potenziellen ROIs ist[5], um Social Business Initiativen zu argumentieren, ohne ganz ohne „Case“ geht es nicht. Allerdings braucht Social Business den Case für die Protagonisten und nicht die Entscheider und Manager. Es geht nicht um den Case „Wie rechnet sich Social Software für unser Unternehmen?“ sondern um „Wie rechnet sich mein Beitrag und meine Beteiligung bei diesen neuen Angeboten? Was ist für mich drin?“ Diese Frage muss beantwortet werden, damit unter den aktuellen Rahmenbedingungen der Einsatz von Social Business Software einen substanziellen Beitrag leisten kann. Aufgrund von Breite (Anzahl) und Tiefe (Anwendungsfälle) der Nutzung in einer Organisation. Weit über das „interne Facebook“ hinaus.

These #2: Die Veränderung der operativen Arbeit ist der Schritt vor dem Etablieren interner Communities und Netzwerke. Der digitale Arbeitsplatz muss eine neue Qualität der Arbeitshilfe werden – inspiriert von erfolgreichen Methoden aus sozialen und kommerziellen Internet-Angeboten.

Schon Stephen R. Covey hat als eine Regel seiner “7 Habits of Highly Effective People”[6] festgelegt: first things first – immer schön der Reihe nach. Ich bin der Überzeugung, dass der Weg zur vernetzten Organisation – auch über die Grenzen des Unternehmens hinaus – über die folgenden Stufen gehen muss:

STUFE 1 – Das Verbinden von Menschen mit gemeinsamen Zielen

Informationslogistik und Kommunikationseffizienz stehen hier im Vordergrund. Menschen, die gemeinsam zum gleichen Ziel kommen sollen, stehen regelmäßig vor der Herausforderung das ohne Hürdenlauf bewerkstelligen zu können. Hier neue Methoden für den Umgang mit Daten, Information und Dokumentation zu etablieren und alle kommunikativ auf den gleichen Nenner zu heben, liefert direkt spürbar Wert.

STUFE 2 – Das Verbinden von Menschen mit gemeinsamen Themen und Interessen

Es ist an der Zeit, sich um die Aktivierung der DNA der Organisation zu kümmern. Es geht um das Wissen, was in den Köpfen und Servern eines Unternehmens schlummert. Bisher haben wir versucht es mit immer gleichen Aufklebern zu versehen und in Kisten zu packen – irgendwer wird’s schon wieder finden. In Zukunft geht es um Wissensaktivierung. Die Intelligenz einer Organisation (egal ob als Mensch oder Dokument) muss sich automatisch an Herausforderungen heften. So, wie es bezahlte Suchergebnisse und Profil-gesteuerte Banner mit Nutzern im Internet machen.

STUFE 3 – Die Vernetzte Organisation

Wenn wir (um einiges) weiter in die Zukunft blicken, werden wir etwas finden, was heute eher noch eine Ausnahme ist: temporäre Intelligenz-Schwärme zum Lösen von Herausforderungen. Menschen finden sich spontan und situationsbedingt, um gemeinsam eine Aufgabe zu lösen. Danach löst sich die Gruppe wieder auf. Die Dokumentation von Erfolgen steht allen jederzeit zur Verfügung – der Einsatz des Wissens andere für den individuellen Erfolg ist ein essenzieller Bestandteil von Zielsetzung und Erfolgsmessung. Nur gemeinsam ist man stark. Diese Vernetzung wird über Unternehmensgrenzen hinaus geschehen und das bisherige Verständnis von Unternehmen als nahezu geschlossene Ökosysteme in Frage stellen. Genauso wie neue Arbeitsmodelle, bei denen die Festanstellung eher Seltenheitswert genießt.

Der Nutzen aus diesen Evolutionsstufen sollte der Treiber für die Veränderung in Richtung einer vernetzten Organisation – eines Social Business sein. Meinem Gefühl nach sind Unternehmen aktuell motiviert, den Schritt in Richtung Social Business zu machen weil sie eine echte Unsicherheit im Umgang mit der neuen Generation von Mitarbeitern spüren. Die Digital Natives bereiten den klassischen Managern echte Kopfschmerzen. Da kommen nun die, die mit dem Internet aufgewachsen sind. Sie sind fordern mehr Flexibilität und einen digitalen Arbeitsplatz von der Qualität moderner Internet-Services. Das mag so sein. Nichtsdestotrotz sollten wir die Leistungsträger nicht aus dem Auge verlieren, die heute das Rad am Laufen halten. Die tatsächliche Herausforderung liegt darin, den Menschen, die heute für uns arbeiteten und denen, die in Zukunft dazukommen einen gemeinsamen Nenner zu ermöglichen. Sie müssen gemeinsam ihre Ziele erreichen können.

Fazit

Social Business ist eine Revolution. Diese Revolution verändert die Art und Weise, wie Menschen miteinander arbeiten und Wert schöpfen. Sie verändert die Rollen von Managern, Organisation und Zielvereinbarungen. Sie macht aus Kooperation Kollaboration. Sie wird Menschen und Wissen in einer vollkommen neuen Art vernetzen. Diese Revolution wird sich aber nicht in der Nutzerzahl von sozialen Features am Arbeitsplatz reflektieren. Sie wird sich in der Veränderung von Arbeitskultur, dem Verständnis für Management und Leadership und in einer tatsächlich neuen Art des Arbeitens niederschlagen. Business IT, die sich von sozialen und kommerziellen Medien inspirieren lässt, wird nur ein Baustein sein, der bei dieser Veränderung helfen kann.