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Why ’digital empowerment of people’ still is a paradox in today’s world

We primarily work in analogue ways, using digital tools,” is what a client just recently told me. It was part of the reflection on the current situation and the question of why things haven’t gotten better with the availability of new ’tools’.

In another mandate, I could observe how people struggled with the adoption of ’new ways of working’. It didn’t matter that the level of commitment was (or better, is) incredibly high and that everyone had agreed beforehand, that the cautiously evaluated way forward was the most promising option.

In a third instance (the initiation of a new project) I asked the question “what does internal communication mean in your place?”. The answers of the core team quickly tipped towards information overflow, a cc-culture for email driven by fear and uncertainty and the lack of clarity for standards, practices and a common denominator.

The limits to individual bandwidth

All of the above made me realise, that the result of digitalisation combined with a globalised business world is pushing the limits of an individual worker’s bandwidth to the absolute limit. If there were a particular focus and limit to things people could do 20 years back, there seems to be the expectation that digital tools extend that ability x-fold – which they don’t.

The circle of individual attention and the outer ring of common value and culture
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Today’s business world puts so much on the individual’s plate that the day doesn’t have enough hours to cope with everything. The attempt to limit email use to business hours and stop people from burning out by being “always on” is only a symptom of that problem.

If there weren’t an insane communication overkill, there wouldn’t be the need to cut it off deliberately.

We need a different mindset to benefit from the digital promises:

Before we can indeed access what digital can offer us at the workplace, we need to change something…or better some things:

  • The way we use digital tools in the day to day work needs to be better agreed on a team level – we need to be more conscious for the common denominator for how to do things
  • Moving stuff to the next in line cannot be about ’getting rid of it’ anymore – we need to develop a more recipient focussed work and communication culture
  • Managers must accept that people don’t scale indefinitely, just because they are available – we need a culture that creates room for a life outside the email rat race (and no: enterprise social networks or persistent chat tools aren’t the answer)
  • The “weneeds to have room in corporate culture beyond mission statements and HR values – we need a more explicit emphasis on how we can drive things together (and no: a knowledge management tool or innovation community aren’t the answer)

Tools need to be part of the solution – not the answer.

Being asked, what my most successful project was so far, I had the answer straight at hand: a project, in which I was able to support a program team in developing a new way of staying coordinated and create transparency for what’s going on and what’s lying ahead.

Digital tools only played an enabling role. The success factors were a common language (terminology and structure) and a shared commitment to exchange and ’togetherness’ in the program. It was a human-driven solution that was only connected by tools.

  • Tools can create transparency for interested people.
  • Tools can scale capacities if people make sure that no one is left behind
  • Tools can bring people together, that care about being one team
  • Tools can make knowledge accessible and usable if people have the bandwidth to share and consume

Tools are never the answer.

Directives and functional training are not the answer either.

It’s a conscious agreement on how we will be doing things in the future, not just that we will be doing them. That agreement needs to be established, led, managed and be part of the future of work as much as all the digital nuts and bolts will be part of it.

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How Leadership Drives Change. Concretely.

This week, I spent a lot of time with a group of sales leaders for a large industrial manufacturing firm. In the context of a large digitalisation initiative we discussed the role and specific tasks for leaders to drive and motivate sustainable change

In this post I want to share the essence of the discussion with one of the Senior Leaders in the aftermath of group work with the team.

We discussed using the model below, which is based on Simon Sinek’s hierarchy of Why, How and What, when it comes to leadership:

Leadership hierarchy model
A model based on Simon Sinek’s “Start with Why”

With this model I tried to visualise, where and how leaders “take action”, when it comes to driving change.

Keep your hands away from the “what”

If you have hired the right people, and if you have managed to put them in the right role, your job is done. If you have to tell people what they are supposed to do, you have got the wrong people on board.

The “operational” level of “how”

Providing guidance for operational work through processes, frameworks or templates still is managerial. Even though some people might be asking for clear instruction and guidance for how they are supposed to apply their skills, I don’t perceive this particular element as “leadership”.

To motivate people and make them believe in the value of applying the standards, might be a leadership aspect of this part of “how”.

The “leadership” level of “how”

This is where real change kicks in. To motivate change and lead by example when it comes to fundamental change for i.e. the ways of working, is what is expected from leaders.

Thinking with the recipient in mind, turning personal experience into corporate knowledge or adopting new digital opportunities isn’t something that can be ordered. It is where leadership meets operations, because leaders will have to show the same attitude and act as a role model.

This applies to ways of working, not giving up on adapting new technologies as well as helping others to feel comfortable in the new world. There is no reason, why a SVP shouldn’t be the key user of a new collaboration environment.

Excellent leadership in this level will have the effect of empowerment. People will be equipped with the right mindset to put their competence and abilities to full play.

The purpose level of “Why”

Well…I’ll let Simon Sinek pick this one up. This entire post is inspired by his TED talk anyway…

Simon Sinek at TEDx: Start with Why (Source: YouTube)
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just sharing; draft to an [GER] article “Moderne Arbeitswelten…” for ORGATEC 2012 (meet me there on Oct 24/25) @ future_bizz

[DRAFT] Dezentralisierung, Globalisierung und Flexibilisierung sind “Buzz-Words”, wenn es um die zukünftige Entwicklung von Arbeitsplätzen und -umfeldern geht. Dazu kommt der wachsende Wille zu Mobilität und ein klarer Trend zu weniger Kontinuität bei den Arbeitnehmern. Wenn die Generationen von 1940 bis 1960 gerne langfristige Karrierepfade bei einem Unternehmen an einem Standort eingeschlagen haben, erkennen wir heute den Gegentrend. Umfelder werden in kurzen Rythmen gewechselt. Der Schritt an andere Standorte oder ins Ausland ist eher gewollte Kür als notwendige Pflicht.

In nicht zu ferner Zukunft wird die Agilität des Arbeitsumfeldes nicht mehr alleine Arbeitgeber oder Arbeitsstätte betreffen. Auch innerhalb von Unternehmen wird der “formelle Standort” im Sinne von Organisationseinheit oder Hierarchie eines Mitarbeiters immer weiter in den Hintergrund treten. Vielmehr werden Fähigkeiten, Erfahrung und Talent ausschlaggebend für den Einsatz der Leistungsträger werden. Die Antwort auf “Wer ist der richtige Experte?” wird eher zur Lösung von Herausforderungen und Problemen beitragen, als auf “Was können wir hier nun tun?”. Wenn man nicht so weit wie “Schwarmintelligenz” (siehe auch http://goo.gl/T78gN) gehen möchte, wird sicher das Konzept der vernetzen Organisation im Sinne des Enterprise 2.0/Social Enterprise hier ein wesentlicher Treiber sein.

Um die Anforderungen dieser modernen Form einer lösungs- und ergebnisorientierten Organisation zu erfüllen, müssen neue Arbeitsumgebungen geschaffen werden. Das gilt für den physischen genauso wie für den digitalen Arbeitsplatz. Menschen müssen in der Lage sein Produktivität individuell ebenso gut zu realisieren, wie in festen, temporären oder spontanen Gruppen. Das Ökosystem, in dem Leistung erbracht wird, muss flexibel genug sein, um sich den situativen Anforderungen der Protagonisten anpassen zu können. Die Bereitstellung der passenden Werkzeuge und Informationen zu Kontext und Situation muss es Wissensarbeitern “so leicht wie möglich” machen, das Ziel zu erreichen. Denn eines ist sicher: die Komplexität, in der wir agieren, wird exponentiell zunehmen. Der Umgang mit dieser Komplexität darf für Mitarbeiter aber nicht zur größten Hürde des Tages werden.

Bezogen auf moderne Arbeitswelten bedeutet das die Bereitstellung von individuellen Rückzugsmöglichkeiten, kollaborativen Räumen und öffentlichen Flächen nach Bedarf – digital wie analog und miteinander im Einklang.

Für das heute noch vorherrschende Verständnis von Management und Führung werden diese neuen Arbeitswelten eine Herausforderung darstellen. Präsenz steht nicht mehr für Produktivität – und wenn wir ehrlich zu uns sind, war das eigentlich noch nie der Fall. Wer Mitarbeiter “mobilisiert”, muss das auch mit einer neuen Form von Führung und Erfolgsmessung unterfüttern. Mehr Verantwortung für den Einzelnen bedeutet auch mehr Verantwortung des Einzelnen für den Erfolg der Gruppe. Die eigene Abwesenheit darf nicht zur Hürde für das Team sein – Anwesenheit darf auf der anderen Seite nicht die Grundvoraussetzung für Kollaboration sein (siehe auch brand eins/2007).

Auf dem Weg zur Vision der neuen Arbeitswelt müssen darüber hinaus spürbare und Mehrwert schaffende Schritte gegangen werden. Allerdings dürfen diese Schritte nicht zu Aktionismus und Kurzsichtigkeit führen. Es braucht ein umfassendes Konzept – ein Zielbild – in welche jede Maßnahme, jeder Schritt einzahlen muss. Eine schicke neue Sitzecke oder das firmeninterne Facebook sind keine substanziellen Katalysatoren für Veränderung. Die Frage “was, warum, für wen und warum” muss klar beantwortet werden. Der individuelle Business Case (“Was ist für mich drin?”) muss gerade bei der Tiefe der anstehenden Veränderung konsequent beantwortet werden können.