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How Leadership Drives Change. Concretely.

This week, I spent a lot of time with a group of sales leaders for a large industrial manufacturing firm. In the context of a large digitalisation initiative we discussed the role and specific tasks for leaders to drive and motivate sustainable change

In this post I want to share the essence of the discussion with one of the Senior Leaders in the aftermath of group work with the team.

We discussed using the model below, which is based on Simon Sinek’s hierarchy of Why, How and What, when it comes to leadership:

Leadership hierarchy model
A model based on Simon Sinek’s “Start with Why”

With this model I tried to visualise, where and how leaders “take action”, when it comes to driving change.

Keep your hands away from the “what”

If you have hired the right people, and if you have managed to put them in the right role, your job is done. If you have to tell people what they are supposed to do, you have got the wrong people on board.

The “operational” level of “how”

Providing guidance for operational work through processes, frameworks or templates still is managerial. Even though some people might be asking for clear instruction and guidance for how they are supposed to apply their skills, I don’t perceive this particular element as “leadership”.

To motivate people and make them believe in the value of applying the standards, might be a leadership aspect of this part of “how”.

The “leadership” level of “how”

This is where real change kicks in. To motivate change and lead by example when it comes to fundamental change for i.e. the ways of working, is what is expected from leaders.

Thinking with the recipient in mind, turning personal experience into corporate knowledge or adopting new digital opportunities isn’t something that can be ordered. It is where leadership meets operations, because leaders will have to show the same attitude and act as a role model.

This applies to ways of working, not giving up on adapting new technologies as well as helping others to feel comfortable in the new world. There is no reason, why a SVP shouldn’t be the key user of a new collaboration environment.

Excellent leadership in this level will have the effect of empowerment. People will be equipped with the right mindset to put their competence and abilities to full play.

The purpose level of “Why”

Well…I’ll let Simon Sinek pick this one up. This entire post is inspired by his TED talk anyway…

Simon Sinek at TEDx: Start with Why (Source: YouTube)
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just sharing; draft to an [GER] article “Moderne Arbeitswelten…” for ORGATEC 2012 (meet me there on Oct 24/25) @ future_bizz

[DRAFT] Dezentralisierung, Globalisierung und Flexibilisierung sind “Buzz-Words”, wenn es um die zukünftige Entwicklung von Arbeitsplätzen und -umfeldern geht. Dazu kommt der wachsende Wille zu Mobilität und ein klarer Trend zu weniger Kontinuität bei den Arbeitnehmern. Wenn die Generationen von 1940 bis 1960 gerne langfristige Karrierepfade bei einem Unternehmen an einem Standort eingeschlagen haben, erkennen wir heute den Gegentrend. Umfelder werden in kurzen Rythmen gewechselt. Der Schritt an andere Standorte oder ins Ausland ist eher gewollte Kür als notwendige Pflicht.

In nicht zu ferner Zukunft wird die Agilität des Arbeitsumfeldes nicht mehr alleine Arbeitgeber oder Arbeitsstätte betreffen. Auch innerhalb von Unternehmen wird der “formelle Standort” im Sinne von Organisationseinheit oder Hierarchie eines Mitarbeiters immer weiter in den Hintergrund treten. Vielmehr werden Fähigkeiten, Erfahrung und Talent ausschlaggebend für den Einsatz der Leistungsträger werden. Die Antwort auf “Wer ist der richtige Experte?” wird eher zur Lösung von Herausforderungen und Problemen beitragen, als auf “Was können wir hier nun tun?”. Wenn man nicht so weit wie “Schwarmintelligenz” (siehe auch http://goo.gl/T78gN) gehen möchte, wird sicher das Konzept der vernetzen Organisation im Sinne des Enterprise 2.0/Social Enterprise hier ein wesentlicher Treiber sein.

Um die Anforderungen dieser modernen Form einer lösungs- und ergebnisorientierten Organisation zu erfüllen, müssen neue Arbeitsumgebungen geschaffen werden. Das gilt für den physischen genauso wie für den digitalen Arbeitsplatz. Menschen müssen in der Lage sein Produktivität individuell ebenso gut zu realisieren, wie in festen, temporären oder spontanen Gruppen. Das Ökosystem, in dem Leistung erbracht wird, muss flexibel genug sein, um sich den situativen Anforderungen der Protagonisten anpassen zu können. Die Bereitstellung der passenden Werkzeuge und Informationen zu Kontext und Situation muss es Wissensarbeitern “so leicht wie möglich” machen, das Ziel zu erreichen. Denn eines ist sicher: die Komplexität, in der wir agieren, wird exponentiell zunehmen. Der Umgang mit dieser Komplexität darf für Mitarbeiter aber nicht zur größten Hürde des Tages werden.

Bezogen auf moderne Arbeitswelten bedeutet das die Bereitstellung von individuellen Rückzugsmöglichkeiten, kollaborativen Räumen und öffentlichen Flächen nach Bedarf – digital wie analog und miteinander im Einklang.

Für das heute noch vorherrschende Verständnis von Management und Führung werden diese neuen Arbeitswelten eine Herausforderung darstellen. Präsenz steht nicht mehr für Produktivität – und wenn wir ehrlich zu uns sind, war das eigentlich noch nie der Fall. Wer Mitarbeiter “mobilisiert”, muss das auch mit einer neuen Form von Führung und Erfolgsmessung unterfüttern. Mehr Verantwortung für den Einzelnen bedeutet auch mehr Verantwortung des Einzelnen für den Erfolg der Gruppe. Die eigene Abwesenheit darf nicht zur Hürde für das Team sein – Anwesenheit darf auf der anderen Seite nicht die Grundvoraussetzung für Kollaboration sein (siehe auch brand eins/2007).

Auf dem Weg zur Vision der neuen Arbeitswelt müssen darüber hinaus spürbare und Mehrwert schaffende Schritte gegangen werden. Allerdings dürfen diese Schritte nicht zu Aktionismus und Kurzsichtigkeit führen. Es braucht ein umfassendes Konzept – ein Zielbild – in welche jede Maßnahme, jeder Schritt einzahlen muss. Eine schicke neue Sitzecke oder das firmeninterne Facebook sind keine substanziellen Katalysatoren für Veränderung. Die Frage “was, warum, für wen und warum” muss klar beantwortet werden. Der individuelle Business Case (“Was ist für mich drin?”) muss gerade bei der Tiefe der anstehenden Veränderung konsequent beantwortet werden können.